Boursonomics (Vie des sociétés)

Coup dur pour Pfizer

Wed, 06 Dec 2006 19:46:03 +0100

En mai 2001, Pfizer Inc flirtait avec ses plus hauts à Wall Street. Le géant de la pharmacie affichait alors un cours de 45 dollars, et une place parmi les dix premières capitalisations boursières mondiales. Hank McKinnell vint à diriger la firme ; en juillet 2006, les actionnaires le débarquèrent, impatients, qui ne sont jamais à trop s'atermoyer quand l’action fait long feu : le cours de Pfizer avait inexorablement chuté, perdant près de 40% ... Jeffrey Kindler prit les commandes opérationnelles et le titre alla mieux. Fin novembre, devant un parterre d’analystes, le nouveau patron releva la prévision de bénéfice par action à 2,05 dollars pour l’exercice 2006 contre 2 dollars initialement ¹. Ce qui fit bon effet à l'entour.

L’occasion fut aussi aux généralités d’usage, et l’on fit cas d’un vaste programme de réduction de coûts, de restructurations ici et là, bref, de rien qui ne dérogeât aux canons de la haute industrie. Interrogé sur son très prometteur anti-cholestérol, le Torcetrapib, Jeffrey Kindler se montra confiant, sous la réserve de pure forme que les tests cliniques fussent favorables ². On acheva la semaine gaiement, sur une hausse du titre de 3,61%, à 27,86 dollars.

Las, le samedi 2 décembre 2006, Pfizer Inc enterrait définitivement le Torcetrapib, sa molécule vedette. Une note auprès de la Food and Drug Administration signait l’arrêt de mort du médicament, coupable du décès de 82 personnes sur les 15000 conviées à l’essai : « Dans l'intérêt des patients et pour leur sécurité, tous les essais cliniques du Torcetrapib, médicament de régulation du cholestérol en cours d'étude, ont été arrêtés. ». Le lundi, les marchés financiers, inflexibles, dirent le reste : vingt milliards de dollars de capitalisation boursière s’envolèrent et le titre dévissa de 12% à Wall Street. On rappellera qu’une même mésaventure avait frappé le laboratoire concurrent, Merck, fin 2004, qui avait dû retirer en urgence son anti-inflammatoire Vioxx, après plusieurs milliers d'accidents cardio-vasculaires, dérobant 10 % du chiffre d'affaires d’un trait de plume ³. Pour Pfizer, le coup est rude : car la firme doit renoncer à un revenu estimé à 15 milliards de dollars par an, supérieur à celui du Lipitor, premier médicament anti-cholestérol du groupe dont les brevets échoiront en 2011 et auquel le Torcetrapib devait succéder. Funeste perspective …

Les géants pharmaceutiques sont tous logés à la même enseigne, engagés dans une lutte contre le temps qui n’est jamais gagnée d’avance, celle de la gestation de leurs molécules. Les médicaments qui font leurs rentes sont souvent anciens, et leur retombée dans le domaine public promet des pertes de revenus considérables. Selon les sources, l’industrie du médicament générique devrait priver Pfizer de la moitié de ses 51 milliards de dollars de chiffre d'affaires d'ici à 2011 suite à l'obsolescence des brevets, et déjà 42 milliards entre 2005 et 2008 ⁴. C’est peu dire combien l’abandon en phase III de développement du « blockbuster ⁵» Torcetrapib, qui avait reçu entre 600 et 800 millions de dollars pour sa conception, promis au jackpot industriel, est un coup dur pour le laboratoire américain. Les six nouveaux médicaments qui seront mis sur le marché d’ici 2010, d’un potentiel commercial moindre, et le pipeline du groupe - 242 molécules en développement dont l’une, anti-obésité, serait aussi efficace que l’Accomplia de Sanofi ⁶-, ne changent rien à l’affaire : la gestation est longue, incertaine, la route semée d’embûches. Il faudra faire autrement. Pfizer sait.

Flash-back. En 1997, le laboratoire Warner-Lambert lance une molécule qui inhibe la production de cholestérol par le foie : une statine, nom de code Lipitor. Un réel succès, et une commercialisation menée tambour battant en partenariat avec … Pfizer. Fin 1999, Warner-Lambert se rapproche d’American Home Products, un autre laboratoire, dans un dessein qui ne fait pas l’affaire de William Steere, alors PDG de Pfizer : quelques 115 milliards de dollars ⁷ mettront un terme à l’idylle ! Aujourd’hui, près de 52 millions de personnes de par le monde sont traitées au Lipitor, généralement à vie, une véritable tirelire pour Pfizer qui empoche près de 13 milliards de dollars par an. Le fabricant du Viagra ne s’arrêtera pas là, qui rachètera peu après Pharmacia, pour 60 milliards de dollars, faisant main basse sur sa pépite, le Celebrex, anti-inflammatoire le plus vendu au monde. Une molécule défaille, un laboratoire surgit, que l’on rachète : ici comme ailleurs, c’est toujours le lion qui tient le couteau au moment du partage. Or donc, Pfizer Inc va faire ses courses.

Et les sociétés de biotechnologies, premières cibles des laboratoires à l'affût, sont concernées au premier chef : leurs cours ont flambé ce lundi 4 décembre 2006, en même temps que celui de Pfizer se consumait. NiCox, la française, se mit notamment en vedette progressant de 9% en séance, fidèle en cela aux chaleurs boursières auxquelles cette perle nous a habitués depuis le début 2006 : le 6 novembre, 12,44%, le 10 novembre 10,62%, après de bonnes nouvelles concernant le Naproxcinod, sa molécule de traitement contre l’arthrose, en phase III de développement, et sa possible commercialisation à l’horizon 2009. On sera à peine surpris que Pfizer Inc soit récemment monté en puissance à la faveur d’une augmentation de capital réservée pour 15 millions d’euros ⁸. Avec plus de 16 milliards de dollars de cash-flow par an ⁹, le géant pharmaceutique a les mains libres. Les proies ne manquent pas. NiCox ne serait qu'un hors d'oeuvre. Non, il faut penser plus gros, envisager Wyeth Parmaceuticals par exemple, 9ème groupe mondial, ou Amgen Inc, leader planétaire des biotechnologies devant Genentech ...

(1) La Tribune de l'Economie, le 01/12/2006
(2) Challenges, le 03/12/2006
(3) Libération, le 05/12/2006
(4) Le Monde, le 04/12/2006
(5) Médicament capable d'engendre un chiffre d'affaires de plusieurs milliards de dollars par an
(6) La Tribune de l'Economie, le 04/12/2006
(7) La Tribune de l'Economie, le 16/07/2002
(8) La Tribune de l'Economie, le 13/11/2006
(9) Les Echos, le 05/12/2006

Pernod-Ricard : champagne !

Mon, 09 Oct 2006 00:00:15 +0200

C'est finalement un fait ordinaire : le 21 septembre dernier, Pernod-Ricard, géant de la production et de la commercialisation de vins et spiritueux, numéro deux mondial dans sa catégorie après le rachat du britannique Allied Domecq, publie ses résultats annuels : ils sont bons, très bons même ! Le chiffre d’affaires à 6,06 milliards d’euros est en hausse de 68% sur l’exercice antérieur et le résultat net, 640 millions d’euros, progresse de 32,1% ¹. Or donc des chiffres excellents, qui déplurent pourtant : les investisseurs, aiguillonnés par des experts manifestement plus à l’aise avec l’alcool qu’ils ont dans leur verre qu’avec celui qu’ils analysent, jugèrent ces résultats insuffisants. Le titre céda 4,68% en séance, à 161 euros. Début septembre, l’action cotait au plus haut 173,50 euros : elle peine à remonter la pente, faisant afficher un poussif 163,90 euros en dernier lieu. Ainsi, réussir en un an une acquisition de 10,7 milliards d’euros ne suffit plus pour impressionner la Bourse ...

Pourtant l’exploit est de taille, quatre années seulement après le coup de tonnerre sur Seagram. Le groupe a indiqué que l’intégration d’Allied Domecq était achevée, non seulement avec un an d’avance sur le calendrier, mais aussi moins coûteuse que prévu – 500 millions d’euros contre 450 attendus. « Intégrer un groupe de 5000 personnes présent dans 70 pays tout en continuant à faire croître nos marques historiques, c’est une prouesse », a souligné Pierre Pringuet, directeur général délégué de Pernod-Ricard ². Un acte de bravoure assurément, dont la Bourse ne se fit pas l’écho, jouant même les rabat-joie au-delà du raisonnable. Qu’ergota-t-on ? Peu de choses en vérité, tout au plus que le résultat opérationnel, à 1,13 milliards d’euros, c’est-à-dire en progression de 51,6% (!), apparaissait légèrement inférieur aux attentes : on oublia que le groupe avait doublé ses dépenses de communication (de 593 millions d’euros à 1,04 milliards) pour contrer l’offensive du leader mondial, Diageo, en Chine et aux Etats-Unis. On nota aussi que la marge brute des activités apportées par Allied Domecq était inférieure à celle des marques historiques de Pernod-Ricard. On ne trouva rien d’autre à dire, qui ne comptât pas pour l’anecdote.

Certes, le changement de périmètre avec l’intégration d’Allied Domecq a changé la donne, et propulsé le chiffre d’affaires ; mais les résultats opérationnels doivent bien plus au savoir-faire et à la maîtrise d’ouvrage qu’à la simple mécanique du rachat du britannique. Les économies de synergie, évaluées à 270 millions d’euros joueront à plein dès l’exercice courant ; le groupe a doublé de taille aux Etats-Unis, et renforcé sa suprématie en Asie ; les marques historiques de Pernod-Ricard se sont bien comportées, Chivas, Martell, Jameson, Glenlivet, en hausse de l’ordre de 10%, tandis les « Allied » Ballantine’s et Beefeater ont reculé mais Stolichnaya avancé ³; enfin, des ventes de marques à l’américain Fortune Brands et la cession d’actifs ont permis de ramener la dette à 6,5 milliards d’euros, qui atteignait 9,9 milliards au moment du rachat du britannique. Les marchés, qui pressent les dirigeants de construire des empires sans leur laisser le temps de les penser, ont snobé ce bilan : aussi vite annoncé, aussi vite oublié par les opérateurs aux anticipations à géométrie variable.

Ces solides profits montrent que le groupe a dégagé des marges de manœuvres pour l’avenir. Patrick Ricard lui-même vise une croissance du chiffre d’affaires de 4 à 6% et une hausse à deux chiffres du résultat net pour l’exercice en cours : il est donc probable que des nouvelles marques seront rachetées à terme, qui ne devraient pas traumatiser les actionnaires vu la rapidité avec laquelle le groupe a digéré Seagram puis Allied Domecq. Ces mêmes actionnaires devraient également être rassurés par le plan anti-OPA que le groupe leur proposera le mois prochain ⁴, qui donnerait au conseil d'administration le droit, en cas d'offre hostile, d'émettre de nouvelles obligations à l'intention des actionnaires existants, commuables en actions gratuites, ce qui enchérirait le raid. Cette « pilule empoisonnée » - poison pill, très utilisée outre-atlantique qui a pour effet de rendre trop coûteuse la prise de contrôle en diluant la participation de l'acheteur – n’a jusqu'à maintenant été le fait que de quelques sociétés de premier plan, notamment Suez, Saint-Gobain ou Bouygues ⁵.

Jusqu’où faudra-t-il aller pour rassurer ces marchés financiers apeurés ?

(1) Cercle Finance, le 21/09/2006
(2) La Tribune de l'Economie, le 22 et 23/09/2006
(3) Les Echos, le 22/09/2006
(4) Reuters, le 06/10/2006
(5) Dow Jones, le 06/10/2006

Des analyses à l'écarté

Cet article a également été posté sur un forum généraliste Boursorama. Si vous agréez son contenu, cliquez ici pour l'y recommander : vous accroîtrez son audience et celle de l'auteur

Ioukos, pétrolier «faucillisé»

Sat, 26 Aug 2006 01:30:07 +0200

La steppe est balayée d’un vent de sable glacial ; des orages de poussière se lèvent parfois, qui charrient de fines particules rouges d’une mine d’uranium toute proche, à ciel ouvert, abandonnée en l'état depuis dix ans. Partout alentour, un désert lunaire, rongé par la radioactivité et le froid extrême. Enfin, à travers le brouillard lugubre qui étreint la ville, les premiers baraquements grisâtres surgissent, par delà les murs barbelés et les miradors menaçants. Krasnokamensk - « pierres rouges » -, enceinte vétuste de planches disjointes, n'est pas « un camp de vacances » ¹, ironisa le président russe Vladimir Poutine : c’est un goulag stalinien, en Sibérie orientale, à 50 kilomètres de la frontière chinoise et à 6 500 kilomètres de Moscou. L’ancien magnat du pétrole, patron de Ioukos, Mikhaïl Khodorkovski, y purge une peine de 9 ans. Son bras droit, Platon Lebedev, atteint d'une hépatite B chronique, a eu moins de chance : il a été expédié dans un camp au-delà du cercle polaire.

La saga Ioukos commence dans la Russie des années 1990, lorsque l’Etat postcommuniste, qui liquide son vaste domaine public, lui dévoue une partie des immenses réserves pétrolières de l’ex-URSS. En décembre 1995, Boris Eltsine brade la compagnie ² à un jeune entrepreneur russe, Mikhaïl Khodorkovski : l’ambitieux et turbulent rejeton des Komsomols devient ainsi l’un des plus grands bénéficiaires des privatisations dites « prêts contre actions », grâce auxquelles quelques banquiers feront main basse sur de larges pans de l’industrie en échange du financement de la campagne de réélection d'Eltsine. En 1998, l’impensable se produit : le 17 août, le gouvernement de Sergueï Kirienko annonce la dévaluation du rouble, la suspension du remboursement de la dette, et un moratoire bancaire de 3 mois. Le système monétaire et financier russe s'est écroulé ! Dans la tourmente, Mikhaïl Khodorkovski transfère des actifs de Ioukos vers des zones offshores pour éviter de rembourser ses créanciers étrangers ³. Fin du premier acte, qui scellera tout le reste.

En 2002, Mikhaïl Khodorkovski est le patron emblématique de la Russie libérale. Sa compagnie, qui capitalise alors 26 milliards de dollars, a même remporté le classement du magazine Fortune des 500 entreprises mondiales arborant le meilleur retour sur investissement. Sa fortune personnelle est estimée à 15 milliards de dollars : il est l’homme le plus riche de son pays. On le courtise, on le sollicite, comme en juillet 2003, où il sera le premier russe de l'Histoire invité au forum de la Sun Valley qui assemble l’élite des patrons ⁴. Trois mois plus tard, il est arrêté sur le tarmac de l’aéroport de Novossibirsk : accusé d'évasion fiscale, d'escroquerie à grande échelle, et de dilapidation de biens d'autrui. Mikhaïl Khodorkovski préparait un projet de fusion avec le pétrolier Sibneft ⁵ : il s'était aussi engagé dans un partenariat avec l’américain Exxon Mobil, prévoyant de lui vendre 40% de son capital pour 25 milliards de dollars ⁶. Sans doute la goutte qui fit déborder le vase.

Depuis les privatisations des années 1990, d'énormes flux financiers, notamment tirés du pétrole, furent détournés vers des comptes en banque offshore. La fuite des capitaux de la décennie a été évaluée à 250 milliards de dollars, soit, en 2003, plus de la moitié du produit intérieur brut russe ⁷ ! Ainsi mesure-t-on mieux, à cette aune, combien la manne qui eût résulté du rapprochement avec ExxonMobil conférait de pouvoir potentiel à son bénéficiaire, c’est-à-dire Mikhaïl Khodorkovski : peut-être même celui de prendre le contrôle de la situation. Car en finançant des programmes éducatifs, des fondations, des partis politiques, des médias, des organisations de défense des droits de l'homme, des orphelinats, …, celui-ci avait commencé à se construire une image de chef d’Etat. Il était donc inconcevable, pour Vladimir Poutine, que cet argent parvînt entre les mains d'un concurrent potentiel, à la veille des élections législatives du 7 décembre. L’arrestation fut musclée et le thème populaire de la campagne aussitôt trouvé. Le reste ne serait que procédure.

D'Ivan le Terrible à Joseph Staline, en passant par Boris Godounov et Nicolas Ier, la Russie traîne un long passé d'autocraties régnantes et de libertés restreintes. Avec la décomposition de l'URSS, au tournant des années quatre-vingt, l'approche de Vladimir Poutine nous rappelle que la démocratie russe est encore bien fragile et qu'un retour à la dictature menace toujours. La plus grande compagnie pétrolière locale, Ioukos, a été démantelée, à l’initiative du président russe, qui a mené une campagne avant tout politique contre l'oligarque multimilliardaire. Car on ne fera croire à personne que les quelques milliardaires qui ont fait fortune sur les décombres privatisés de l’ex-URSS se seront acquittés scrupuleusement de leurs impôts jusqu’au dernier rouble. En revanche, il est le seul à avoir pensé nouer un partenariat stratégique avec les Etats-Unis et capitalistique avec une compagnie pétrolière américaine, la première des entreprises du secteur cotées qui plus est, accessoirement la première capitalisation mondiale toutes catégories confondues.

Le grand dessein stratégique de la nouvelle Russie est la renationalisation déguisée des activités et des ressources énergétiques. Les bras armés s’appellent Rosneft et Gazprom qui se partageront les dépouilles de Ioukos selon les caprices du pouvoir. Dans ce jeu de monopoly politico-industriel, on ne sera pas surpris d’apprendre que le premier vice-premier ministre, Dimitri Medvedev, nommé à ce poste en novembre 2005, « héritier » potentiel de Poutine, est président du conseil d’administration du géant gazier Gazprom, tandis qu'Igor Setchine, chef adjoint de l'administration présidentielle depuis juillet 2004, accédait à la présidence de la compagnie pétrolière Rosneft construite sur les ruines du défunt empire Ioukos : tous deux originaires de Saint-Petersbourg, comme Vladimir Poutine.

Gazprom, occupe désormais le troisième rang de la capitalisation boursière mondiale, derrière ExxonMobil et General Electric. Mikhaïl Khodorkovski et Ioukos n’avaient pas leur place dans ce concert-là. Ils furent les premières victimes de cette partie qui se jouait au-dessus d’eux. Ils ne seront peut-être pas les dernières.

(1) Le Monde, le 21/02/2006
(2) http://www.politiqueinternationale.com/PI_PSO/fram_revpde_ar_07104.htm

ELa banque Menatep, contrôlée par Mikhaïl Khodorkovski, acquit 78% du groupe pétrolier Ioukos pour 309 millions de dollars lors de la privatisation, puis porta son contrôle à 90% l'année suivante moyennant un investissement supplémentaire de 160 millions de dollars.

(3) Le Monde, le 18/05/2005

(4) Le Journal du Management, Avril 2004

(5) Ancienne propriété de Roman Abramovicth, propriétaire du club de football de Chelsea ; Sibneft a été rachetée par Gazprom

(6) L'Expansion, le 03/10/2003

(7) Le Monde, le 20/01/2003
(8) Le Figaro, le 07/07/2006

Cet article a également été posté sur un forum généraliste Boursorama. Si vous agréez son contenu, cliquez ici pour l'y recommander : vous accroîtrez son audience et celle de l'auteur

Alcatel / Nortel Networks : discussions en coulisse

Mon, 21 Aug 2006 00:36:33 +0200

Mike Zafirowski, PDG de l’équipementier canadien Nortel Networks, arrivé en novembre 2005, n’avait pas caché sa déception à l’annonce des résultats du premier trimestre 2006, estimant que ces trois premiers mois avaient été difficiles : la firme de Brampton (Ontario), quoique conservant un chiffre d’affaires stable, à 2,38 milliards de dollars, avait alors creusé sa perte nette par rapport à l’année passée, à 167 millions de dollars, avec un recul significatif de sa marge brute à 38,1% ¹. Voilà pour les chiffres. Dans les faits, le président de Nortel expliquait en substance que la croissance dans les réseaux mobiles de troisième génération UMTS et la voix sur protocole IP n’avait pas compensé le déclin dans le mobile de deuxième génération et le fixe traditionnel. Réagissant au mariage entre Alcatel et Lucent, le directeur financier du groupe, Peter Currie, estimait alors que ces épousailles ne fragiliseraient pas Nortel, indiquant « qu’aucun dossier de rapprochement qui avait été regardé, n’était réellement convaincant, ni qu’aucun était en discussion » ².

Le 3 août dernier, le groupe publia des résultats du deuxième trimestre bénéficiaires, grâce à une forte croissance des commandes et à une progression du chiffre d’affaires à 2,7 milliards de dollars. Le bénéfice ressortit à 366 millions de dollars - contre une perte de 33 millions un an auparavant -, intégrant le recouvrement exceptionnel de 510 millions de dollars lié au règlement favorable d'un contentieux juridique. Commentant ces résultats, Mike Zafirowski, semble-t-il ragaillardi, fit observer « la forte croissance des commandes de 22% et une dynamique des ventes encore plus forte », regrettant cependant que « la marge brute n'ait que modérément augmenté sans atteindre l’objectif de 40% ». L’objectif affiché est une croissance du C.A. de plus de 10% au troisième trimestre ; enfin, au chapitre du moyen terme, l’accord conclu en juillet 2006 avec Microsoft laisse espérer plus d'un milliard de dollars de nouveaux revenus sur quatre ans ³.

D’un point de vue boursier, Nortel Networks a fortement reculé au cours des derniers mois, débutant l’année 2006 aux environs de 3,10 dollars (USD) et cotant en dernier lieu 2,11 dollars (18/08/2006), regagnant cependant près de 10% ces 4 derniers jours à la faveur de l’annonce des résultats. A cette occasion, le groupe a reconnu être en pourparlers sur l'avenir de ses infrastructures mobiles de troisième génération UMTS, confirmant de la voix de son président que « le processus était bien engagé d’une décision pour la partie radio UMTS, que ce soit un regroupement, un partenariat ou une cession » ⁴. Toutefois, se refusant à commenter des informations de presse, Mike Zafirowski n’a pas évoqué le nom d’Alcatel comme repreneur possible de son activité UMTS. Pourtant, des discussions, semble-t-il avancées, seraient en cours, comme le révélait récemment la lettre EuroTMT.

« Nous pensons qu'Alcatel et/ou Motorola sont les mieux placés pour reprendre l'activité UMTS de Nortel, que nous évaluons à environ un milliard de dollars », écrit Paul Howbold, analyste de Desjardin Securities, dans une note de recherche. Si elle se concrétise, l'opération pourrait être annoncée avant l'assemblée générale d'Alcatel et Lucent du 7 septembre, qui devra approuver la fusion des deux équipementiers. Le titre Alcatel lui-même s’est fortement apprécié la semaine passée, sur les conclusions d’une note publiée par Dresdner Kleinwort prévoyant que si les actionnaires rejetaient cette fusion lors de cette assemblée du 7 septembre, le titre de Lucent pourrait s'effondrer tandis qu'Alcatel pourrait bondir de 20%. Cette même note rappelle que plus de 30% du capital d’Alcatel est entre les mains de « hedge funds » ⁵, ordinairement peu enclins aux atermoiements industriels.

Les difficultés de Nortel et le fort remue-ménage autour du titre Alcatel laissent donc fortement à penser que l’équipementier canadien annoncera prochainement la vente de son activité UMTS à Alcatel. Réponse sûrement cette semaine.

(1) La Tribune de l'Economie, le 07/06/2006
(2) Les Echos, le 07/06/2006
(3) Reuters Toronto, le 03/08/2006
(4) Les Echos, édition électronique, le 04/08/2006
(5) Dow Jones, le 16/08/2006

Illusions électroniques

Cet article a également été posté sur un forum généraliste Boursorama. Si vous agréez son contenu, cliquez ici pour l'y recommander : vous accroîtrez son audience et celle de l'auteur

Stock-options : hard discount

Fri, 11 Aug 2006 15:53:05 +0200

Les autorités américaines n’ont jamais hésité à sanctionner lourdement les figures du capitalisme industriel : tel Bernard Ebbers, par exemple, condamné à 25 années de prison après avoir installé une véritable culture de la fraude comptable, et conduit Worldcom à la plus importante faillite de l’Histoire des Etats-Unis ¹; ou encore Jeff Skilling, co-PDG du courtier en énergie Enron, qui risque 185 années de prison ² après d’invraisemblables malversations qui naufragèrent 1000 milliards de dollars de capitalisation boursière ³. Voilà qu’un nouveau combat se profile à l’horizon, contre d’autres virtuoses de la finance et certains dirigeants d’entreprise : on les soupçonne d’anti-patriotisme et d’indignité. Et le calendrier des faits est aggravant.

Une étude, conduite par deux professeurs de l’Iowa, montre en effet une évolution anormalement positive des cours d’un certain nombre de sociétés américaines, entre 1996 et 2005 : leurs auteurs concluent à une manipulation, sans y aller avec le dos de la cuiller ! Car l’accusation est grave, qui pointe du doigt 186 sociétés, et non des moindres (Black et Decker, Merrill Lynch, etc) suspectées d’avoir profité de la chute des cours, au lendemain du 11 septembre 2001, pour attribuer à leurs dirigeants des stock-options à bas prix ⁴. Pis, de nombreux dirigeants auraient même manipulé et antidaté l’attribution de ces stock-options, pour mieux se garantir leurs futures plus-values : deux précautions valent toujours mieux qu’une !

Le principe des stock-options est bien connu : il donne le droit à ses bénéficiaires d’acheter des actions à un prix fixé d’avance pour les revendre, le moment venu, au prix du marché. Evidemment, plus le cours de souscription est bas, et plus pansues seront les plus-values : car il est habituel que le cours regagne généralement le terrain perdu quand il est affecté par une cause extérieure. Le Wall Street Journal a commenté avec dégoût : « Agir aussi vite après une tragédie nationale illustre la volonté de certaines sociétés de saisir toutes les occasions pour enrichir leurs dirigeants ». Les autorités américaines, toujours très sourcilleuses sur les faits de falsification des comptes ⁵, mais aussi de moralité en général, enquêtent : il ne leur sera pas aisé de démasquer ces sociétés. Et de leur faire rendre gorge.

En définitive, il n’est presque de jours où les stock-options ne défraient la chronique, et jettent la suspicion sur tous les dirigeants. Les exemples n’ont pas manqué ces derniers temps sous nos climats, depuis les stock-options de Vinci auxquelles Antoine Zacharias, débarqué, vouait les yeux de Rodrigue à Chimène, celles d’un Noël Forgeard, débarqué, parfaitement ignorant des déboires d’une filiale qu’il dirigea lui-même – Airbus. Et le Financial Times d’aller plus loin, qui évoque déjà la tentation que pourraient avoir certains patrons de trafiquer les comptes pour valoriser leurs stock-options ⁶. La coupe n'en finit pas de se remplir.

Entre gouvernance et décence, liberté et régulation, le capitalisme balance. Au-delà de ses turpitudes, il arrive pourtant qu’il nous éblouisse : « ... J’estime que posséder une grande fortune implique une grande responsabilité, celle de la rendre à la société … » - Bill Gates, fondateur de Microsoft, annonçant qu’il va se consacrer exclusivement à l’humanitaire.

(1) Libération, le 28/07/2006
(2) Kenneth Lay, fondateur d’Enron, contre qui 165 années de prison avaient été requises, est décédé le 4 Juillet 2006
(3) Le Monde, 25/05/2006 – Verdict le 11 Septembre prochain
(4) La Dépêche du Midi, le 23/07/2006(4)
(5) Punis à l'égal d'un crime au titre de la loi Sarbanes-Oxley
(6) Cité par l'Expansion, Juillet-Août 2006

EADS, un récit épique
Stock-options : grand déstockage !

Cet article a également été posté sur un forum généraliste Boursorama. Si vous agréez son contenu, cliquez ici pour l'y recommander : vous accroîtrez son audience et celle de l'auteur

Vinci, une journée révolutionnaire

Mon, 26 Jun 2006 17:19:31 +0200

L'éviction d'Antoine Zacharias de la tête de Vinci a désormais une morale dans le monde des affaires : quand on dépasse les bornes, il y a des limites ! Et cette journée du 1^er juin, commencée avec la révocation promise du directeur général de l'entreprise, Xavier Huillard, qui fera long feu, conclue par la démission forcée du président, tiendra lieu de journée révolutionnaire. Elle met un terme à la crise interne au sein du groupe sur les émoluments indécents touchés par le président, que tout le monde dénonçait depuis des années, et qui ternissait l’image du leader mondial du BTP et des concessions ¹. Les marchés ne s’y sont pas trompés, qui ont salué ce fait d’armes par une hausse du titre de 4,4% dès le lendemain.

Est-ce la fin brutale des excès dans la rémunération des patrons ? Toute indemnité hors norme, toute retraite hors statut, toute prime indue, portera dorénavant les germes d'un scandale. Effet pervers de la transparence, les traitements des patrons sont passés en quelques années de millions de francs à des millions d'euros, sans que les chiffres ne soient réellement modifiés ². Et si l'opinion peine à accepter la course aux salaires des PDG, que dire des salariés du groupe, qui manqueront de s’étouffer ! Car, tout en affichant le deuxième plus haut salaire du CAC, Antoine Zacharias peut espérer une plus-value potentielle de 173 millions d'euros sur les stock-options qu’il a accumulées depuis 2001 : dix fois mieux que la moyenne des patrons dudit CAC ! Du jamais vu dans le capitalisme français, l'équivalent de 5766 années de la rémunération moyenne d'un salarié de Vinci !

Une journée révolutionnaire aussi sur le plan de la gouvernance. Que n'a-t-on dit des conseils des copains et des coquins, plus récemment encore avec l'affaire EADS, de la même eau. Or voilà des administrateurs qui ont enfin joué leur rôle, au cours de séances où leur président voulait imposer une décision de révocation sur l'air trop connu du « lui ou moi ». Le conseil, appelé à se prononcer sur le maintien de Xavier Huillard, l’aura finalement conforté dans ses fonctions avec neuf voix pour et sept contre : pas moins de cinq membres du conseil ont inversé leur vote en quelques jours, une fois que tous les éléments du dossier ont été connus ³. Beau joueur, reconnaissons-le, Antoine Zacharias a démissionné. Les administrateurs ayant voté pour le départ de Xavier Huillard ne seraient-ils pas inspirés d’en faire autant ? Pour couronner une journée vraiment révolutionnaire …

Laurence Parisot, présidente du MEDEF, a affirmé sur RTL que la conclusion de cette affaire qui lui avait soulevé le coeur était « formidable ». Yves Thibault de Silguy, le nouveau PDG de Vinci a promis que le sujet de la rémunération d’un dirigeant de Vinci serait « l’un des chantiers de gouvernance des mois à venir pour le conseil d’administration ⁴ ». Quant à la société de conseil aux actionnaires Proxinvest, elle a réclamé un plafonnement des salaires des patrons non fondateurs des entreprises françaises à 240 fois le SMIC, soit 3,5 millions d’euros bruts annuels ⁵. Sans doute pour éviter qu'ils ne soient « plus mus que par l'argent », ainsi que l'écrivit Xavier Huillard dans une lettre aux administrateurs au sujet d'Antoine Zacharias ⁶.

(1) Issu des groupes Vivendi et Suez
(2) Challenges N° 39 - Du 8 au 14 juin 2006

(3) Journal des Finances - Semaine du 09/06/2006

(4) Les Echos, le 07/06/2006
(5) La Croix, le 06/06/2006
(6) Cité par Les Echos, le 07.06/2006

EADS, un récit épique

Stock-options : hard discount

Cet article a également été posté sur un forum généraliste Boursorama. Si vous agréez son contenu, cliquez ici pour l'y recommander : vous accroîtrez son audience et celle de l'auteur

EADS, un récit épique

Sun, 25 Jun 2006 17:15:00 +0200

En ce mercredi 14 juin 2006, tandis que la journée tirait à sa fin, on vit la fine fleur de l’aéronautique converger vers l’admirable enceinte du musée Rodin où se tenait la réception annuelle du groupe EADS. Rien n’avait été négligé, comme à l’accoutumée, qui ne fût de haute tenue et de grand apparat. Tapis déroulé jusqu’au boulevard, quelques centaines d’invités affluaient, prêts à savourer les mets raffinés qu’on étalerait au buffet, agrémentés du meilleur champagne et d’autres vins fins servis en gants blancs. On offrait un éventail aux dames pour parer les effluves tiédis d’une chaude journée ... Bref, le Tout Paris de l’avionique, de l’espace et de la défense se pressait, et l’on observa que ce cortège ne manquait pas de personnages se vêtant d’étoffes souples et de marques, se chaussant à l’anglaise pour les hommes, à l’italienne pour les femmes, lisant le Wall Street Journal avec des lunettes cerclées d’or, allant à l’opéra, fréquentant bien sûr les meilleures tables des capitales européennes. Au centre de ce brillant aréopage, Noël Forgeard, co-président exécutif de la maison mère d’Airbus, d’Eurocopter, d’Arianespace et du missilier MBDA, fait quant à lui grise mine : le jour même, le titre EADS vient de perdre plus de 26% à la Bourse de Paris.

Une journée noire que ce mercredi 14 juin 2006 ! Outre la chute homérique du titre EADS, on apprit le jour même que la compagnie Singapore Airlines, premier acheteur du gros-porteur européen A380 - dont on avait annoncé la veille l’accroissement des délais de livraison - venait de commander 20 Boeing 787. Il fallait bien cela pour qu’on entendît enfin ce cri des clients qui déchirait le ciel : le nouveau long-courrier A350 ne fait pas le poids face au sémillant Dreamliner ! Il faut tout repenser, au prix fort : quelques milliards d’euros supplémentaires, sans doute la rançon à payer pour avoir anéanti le Jumbo 747 ! Cet aléa industriel, monumental, et qu’on fait mine de découvrir, n’est pourtant pas le seul souci de Noël Forgeard. Quelques jours auparavant, il a humilié les salariés aquitains de la Sogerma, filiale d’EADS liquidée sans ménagement, ce qui lui valut d’être vertement tancé par le premier ministre, Dominique de Villepin, lui-même éclaboussé au dernier degré dans l’affaire Clearstream dont Jean-Louis Gergorin, directeur de la stratégie ... d’EADS, semble le premier instrument. Passons sur Thalès qui lui a échappé. Car le pire est bien ces stocks-options qu’il a concrétisées en mars dernier, et qui semblent barrer son front d’un indélébile stigmate. Ce mercredi 14 juin, une pluie d’orage, prémonitoire, précipite la fin des agapes et abrège la réception. Noël Forgeard, lui, s’est déjà éclipsé. Discrètement.

Remontons le temps. Voici Jean-Luc Lagardère, grand capitaine d’industrie, dirigeant emblématique passé maître dans l’art des affaires et de leur gouvernance. Deux fidèles lieutenants le secondent en permanence, Philippe Camus et Noël Forgeard, qu’il n’hésite pas à opposer aussi souvent qu’il le peut, fidèle en cela à la vieille tactique napoléonienne de la division et de la prudence. Son souhait le plus profond demeure que son fils unique, Arnaud, lui succède un jour et que nul ne puisse jamais contester ce dessein : une sage précaution. En décembre 1997, Tony Blair, Jacques Chirac et Gerhard Schröder s’accordent pour constituer des pôles d’armement capables d’entamer la suprématie américaine : parmi les industriels conviés à se rapprocher, le groupe Lagardère, propriétaire de Matra, est cité à comparaître. Dès lors, les deux aides de camp de Jean-Luc Lagardère ne vont cesser de s’affronter dans un conflit d’intérêt personnel particulièrement violent. Sous l’effet d’un lobbying intensif, Lionel Jospin nomme Noël Forgeard à la présidence d’Airbus, un groupement d’intérêt économique sous la houlette d’Aérospatiale, de la firme allemande DASA et de British Aerospace, dans le but de faire main basse sur l’aéronautique européenne. Cette échappée belle permet à Noël Forgeard de quitter enfin le groupe Lagardère, devenu trop étroit pour ses appétits et dans l’impasse depuis l’échec du rachat de Thomson. Echec qu’on lui impute d’ailleurs, comme aujourd’hui celui de Thalès. Car il n’est de dures réalités qui ne se laissent oublier si facilement.

Philippe Camus est l’homme qui a sauvé le groupe Lagardère après la débâcle de La Cinq, rameutant le ban et l’arrière-ban de la finance pour lever les capitaux nécessaires et mener la fusion Matra-Hachette. Il a toute la confiance de Jean-Luc Lagardère, qui lui confie, plus personnellement, la formation de son fils Arnaud. Ce précepteur, façon Grand Siècle, trouvera sa récompense bientôt. Le 21 juillet 1998, Matra, groupe privé et Aérospatiale, entreprise publique co-propriétaire d’Airbus, annoncent leur projet de fusionner au terme de négociations secrètes et alambiquées. Le coup est rude pour Noël Forgeard, totalement tenu à l’écart de ces discussions, qui fait de lui le patron d’une filiale, certes glorieuse, mais d’une filiale tout de même ... du groupe Lagardère. Son passé d’exécutant le rejoint, mais le pire reste à venir. Car pour invraisemblable que cela fut toujours tenu, la nouvelle entité Matra-Aérospatiale vient maintenant à fusionner avec l’allemande DASA, filiale du groupe Daimler-Benz (Mercedes) : European, Aeronautic, Defence and Space company, c’est-à-dire EADS, vient de naître. Noël Forgeard ne sera prévenu que le 10 octobre 1999, soit à peine quatre jours avant l’annonce officielle ! EADS aura deux co-présidents, dont Jean-Luc Lagardère, et deux CEO (Chief Executive Officer) dont ... Philippe Camus qui devient de facto patron de Noël Forgeard : Airbus est désormais filiale à 80% d’EADS. Fidèle à sa méthode de contrôle et de dispersion des pouvoirs, Jean-Luc Lagardère ne manquera pas de nommer Noël Forgeard, rouge de dépit, de colère et d’ambition contrariée, au conseil d’administration d’EADS. Ainsi le capitalisme français atteindra-t-il, en cette fin de millénaire, la contradiction absolue d’un patron contrôlant un autre patron à qui il est pourtant soumis. Comprenne qui pourra. Sauf les allemands, à ce jour encore éberlués.

Dès lors, Noël Forgeard n’aura de cesse de prendre les rênes du consortium européen. Tous les coups seront bons et l’on comprendra peut-être mieux à cette aune les relents de l’affaire Clearstream, au centre de laquelle on retrouve Jean-Louis Gergorin, fidèle des fidèles de Philippe Camus et de Jean-Luc Lagardère qu’il estimait menacés, et dont il semble avoir fait aujourd’hui un combat personnel. Bientôt le pouvoir s’en mêle, au plus haut niveau semble-t-il, qui vise à promouvoir Noël Forgeard seul maître à bord après qu’on aura mis les allemands à l’écart. Jean-Luc Lagardère fera la sourde oreille jusqu’à sa mort, le 14 mars 2003. Son fils Arnaud finira par plier, non sans avoir longuement résisté, sous des coups de boutoir dont on imagine tout ce qu’ils peuvent contenir de puissant et d’opaque. Le capitalisme, ici comme ailleurs, est une sphère ouatée. Les affaires s’y règlent discrètement, dans un inextricable entrelacs de relations personnelles, professionnelles, parfois de simple opportunisme, qui, au fil du temps, des ministères publics aux banques d'affaires, en passant par les cabinets d'avocats, auront tissé un insondable réseau d’intérêts croisés et d'obligés réciproques. Les allemands prendront les français de vitesse, renouvelant la présidence et la direction côté allemand : l’homologue de Philippe Camus sera Thomas Enders, nommé le 2 décembre 2004. Fin des rêves d’une présidence unifiée d’EADS ... Quinze jours plus tard, Arnaud Lagardère nommera Noël Forgeard en lieu et place de Philippe Camus.

Ce combat pour le pouvoir n’est pas de second plan dans la compréhension des derniers évènements qui auront frappé l’opinion. Certes, le Boeing Dreamliner est un bel avion : ses matériaux composites ont séduit les clients, qui l’ont commandé à quelques 400 exemplaires à ce jour contre à peine une centaine d’A350 (qu’on renommera probablement A370). En vérité, Airbus ne paye pas ici une incompétence à produire un avion de qualité, parfaitement concurrentiel, mais une erreur de stratégie lourde de conséquence dans le timing de lancement d’un avion insuffisamment défini, qui nécessitera quelques 4 milliards d’euros pour sa remise à plat. Il est vrai qu’à l’heure des choix cruciaux pour l’avenir d’Airbus, son président de l’époque, un certain Noël Forgeard, était davantage occupé à régler quelques comptes personnels, notamment à torpiller la carrière d’un certain Philippe Camus, co-président d’EADS. Y ayant réussi mieux que bien, il lui faudra aujourd’hui beaucoup pour que la sienne, à son tour, ne pique du nez.

Les projets industriels retardés sont monnaie courante, a fortiori lorsque leur complexité expose leurs promoteurs à toutes sortes d’aléas industriels. Des responsabilités peuvent bien sûr être dégagées et la crédibilité du management montrée du doigt, qui ordinairement ne menacent en rien la haute Direction. Mais une chose s’ajoutant à une autre, l’amalgame fait vite son office et bientôt le vase déborde : les 9, 15 et 17 mars 2006, Noël Forgeard vendait au plus haut 290000 stock-options pour un profit de près de 4,5 millions d’euros ... prétendant qu’il ignorait tout des difficultés d’Airbus. La ficelle est grosse et l’AMF, saisie, enquête déjà, sanctionnant peu mais lourdement ¹. Selon les règlements de l’Autorité des Marchés Financiers, aucune vente de stock-options de dirigeants ne peut être faite autour d’opérations susceptibles d’avoir une influence sensible sur les cours. Or, nonobstant la méconnaissance présumée des problèmes d’Airbus, la vente prévue de 15% du capital d’EADS par Lagardère et DaimlerChrysler est à l’évidence une opération de cette nature, qui d’ailleurs fit baisser le cours d’EADS de 10% lorsqu’elle a été annoncée le 4 avril. Curieux timing ... En ces lieux où chacun savonne la planche de l’autre, Thomas Enders, co-président allemand d’EADS, interrogé sur son choix de ne pas exercer ses propres stock-options, déclarera : « Bien sûr, cela aurait été lucratif. Mais j’ai décidé qu’il n’aurait pas été opportun de le faire ».

Noël Forgeard est sur la sellette. La formidable construction qu’il mit toute une vie à édifier est en passe de s’effondrer d’avoir trop désiré le pouvoir et le lucre. Ses actionnaires lui pardonneront-ils ? La formidable réussite d’Airbus qu’il a contribué à façonner est-elle en danger ? Son leadership menacé ? Quelle assurance le co-président d’EADS obtint-il ce mercredi 14 juin 2006 dans l’enceinte magnifique du musée Rodin ? Aucune sûrement ou la pire d’entre toutes : une plainte en nom collectif (class action) est lancée contre EADS, les syndicats de la Sogerma exigent un « repreneur industriel » et Thierry Breton, ci-devant ministre des Finances, ancien patron de Thomson qui échappa aux griffes du groupe Lagardère, consulte ...

Dans ses cartons, la gouvernance éthique.

Airy Routier - " Le complot des paranos "

François Roche - " Le bal des initiés "

Articles de presse parus dans Challenges, Le Monde, Les Echos, Libération parus depuis le 12 juin 2006

Cet article a également été posté sur un forum généraliste Boursorama. Si vous agréez son contenu, cliquez ici pour l'y recommander : vous accroîtrez son audience et celle de l'auteur